No primeiro dia de aula em Lisboa, recebemos uma tarefa aparentemente simples: encontrar uma pequena pedra pelo caminho e levá-la para a sala de aula.
Depois veio a provocação: quando observamos uma pedra, nunca conseguimos enxergar todos os seus lados ao mesmo tempo.
Para ver algo que estava escondido, precisamos mudar a posição, girar a pedra ou simplesmente olhar de outro ângulo.
A dinâmica parecia simples naquele momento. Depois da imersão, passou a representar muito do que vivi no programa internacional realizado no ISCTE Executive Education, em Lisboa, em parceria com a LAIOB.
Entre os dias 6 e 18 de setembro de 2026, participei de uma jornada intensiva voltada à liderança, gestão de projetos, inovação, inteligência artificial e desenvolvimento de soft skills. A programação combinou formação técnica e comportamental, atividades práticas, discussões de casos, contato com profissionais e empresas e uma convivência intensa com participantes de diferentes trajetórias profissionais.
A própria proposta pedagógica do ISCTE Executive Education ajudou a dar sentido à experiência. A instituição denomina sua abordagem de Real-Life Learning: conhecimento conectado a problemas concretos, aplicação prática e desafios vividos pelas organizações. Hoje, o próprio ISCTE apresenta a LAIOB entre seus parceiros internacionais e o programa de Liderança e Gestão de Projetos com IA entre as formações dessa parceria.
Foi justamente essa combinação entre conceito, prática e reflexão que mais me marcou.
Antes de encontrar respostas, precisamos encontrar o problema
Uma das ideias que mais levei comigo foi aparentemente óbvia:
“resolver muito bem o problema errado continua sendo resolver o problema errado”.
Na gestão, existe uma pressão permanente por respostas. Surge um problema e rapidamente começamos a discutir soluções, recursos, cronogramas, tecnologia e responsáveis.
Mas existe uma etapa anterior que muitas vezes recebe pouca atenção: compreender corretamente aquilo que estamos tentando resolver.
Durante o programa, trabalhamos problem solving, pensamento crítico e tomada de decisão. A reflexão central não estava apenas em encontrar soluções melhores, mas em melhorar a qualidade das perguntas.
Isso significa separar fatos de pressupostos, procurar evidências, entender relações de causa e efeito, reconhecer vieses e, diante de problemas complexos, decompor o todo em partes menores.
Passei a sintetizar isso de uma maneira muito simples:
“Decidir bem não é necessariamente ter respostas rápidas. É saber fazer as perguntas certas”.
É exatamente como a pedra: aquilo que estamos vendo pode ser verdadeiro, apenas pode não ser tudo o que existe para ser visto.
Entrega não é a mesma coisa que impacto
Outra discussão importante ocorreu em torno de quatro conceitos muito presentes na gestão de projetos: output, outcome, benefit e value.
Na administração pública, essa distinção é especialmente relevante.
Podemos concluir uma obra, implantar um sistema, entregar um aplicativo, digitalizar um processo ou executar integralmente um projeto. Tudo isso representa entrega.
Mas a conclusão da entrega não significa, automaticamente, que o problema foi resolvido.
A pergunta seguinte precisa ser:
o que mudou depois da entrega?
O sistema foi realmente utilizado? O serviço ficou mais rápido? O cidadão percebeu melhoria? Houve redução de custos? O processo passou a gerar melhores decisões? A política pública produziu o impacto esperado?
Essa reflexão reforçou algo que considero cada vez mais importante: gestão de projetos não pode terminar no “entregamos”.
É preciso avançar da entrega para o resultado, do resultado para o benefício e do benefício para o valor gerado.
Entrega >> Resultado >> Benefício >> Valor gerado
Em outras palavras, projetos são meios. O impacto é o fim.
Governança, gestão e liderança não são sinônimos
Também discutimos bastante a diferença entre governança, gestão e liderança.
Os três conceitos convivem dentro das organizações, mas cumprem papéis diferentes.
A governança ajuda a definir direção, critérios, responsabilidades e mecanismos de decisão. A gestão transforma essa direção em planejamento, recursos, processos e execução. A liderança mobiliza pessoas para fazer tudo isso acontecer.
Uma organização pode ter bons processos e ainda assim ter problemas de direção. Pode possuir estruturas formais de governança e não conseguir executar. Pode ter estratégia, projetos e indicadores, mas falhar porque as pessoas não estão alinhadas.
Essa integração entre estrutura e comportamento apareceu repetidamente ao longo do programa.
E talvez seja por isso que uma formação sobre projetos tenha dedicado tanto espaço a temas como inteligência emocional, motivação, conflitos, comunicação e desenvolvimento de equipes.
O próprio desenho oficial do programa combina conteúdos de gestão de projetos, inovação, metodologias ágeis, problem solving, planejamento, pensamento crítico, com liderança e soft skills.
Liderar pessoas exige entender que pessoas são diferentes
Uma das aulas que mais provocaram reflexão tratou de inteligência emocional e motivação.
Existe uma tentação de procurar uma fórmula de liderança que funcione para todos. Mas pessoas diferentes respondem de maneiras diferentes ao reconhecimento, à autonomia, ao propósito, aos desafios, à segurança e ao acompanhamento.
Isso muda o papel do líder.
Liderar deixa de ser simplesmente distribuir tarefas e cobrar resultados. Passa também por compreender pessoas, criar contexto, explicar o porquê, administrar conflitos e adaptar a própria atuação às necessidades da equipe e do momento.
O mesmo vale para equipes de alto desempenho.
Elas não surgem prontas.
Equipes passam por fases de formação, conflito, organização e desempenho. E esse processo não é necessariamente linear. Uma mudança de integrante, liderança, objetivo ou ambiente pode fazer o grupo retornar a etapas anteriores.
O papel da liderança, portanto, também precisa mudar conforme a maturidade da equipe.
Às vezes é necessário direcionar mais. Em outros momentos, apoiar. Depois, delegar e permitir autonomia.
Alta performance não significa ausência de conflito. Significa desenvolver capacidade para lidar com ele de maneira produtiva.
Inovação não começa pela tecnologia
Em uma formação que incorporou inteligência artificial e discutiu ferramentas contemporâneas, outra conclusão importante foi justamente não colocar a tecnologia no centro de tudo.
Inovação começa pelo problema e pelo usuário.
Design thinking, experimentação, MVP, métodos ágeis e inteligência artificial fazem sentido quando ajudam a testar hipóteses, reduzir incerteza, compreender necessidades ou gerar valor mais rapidamente.
Um MVP, por exemplo, não deve ser entendido simplesmente como uma versão ruim ou incompleta de um produto. Ele é uma maneira de aprender gastando menos tempo e recursos antes de apostar integralmente em uma solução.
A lógica é experimentar, medir, aprender e ajustar.
Isso exige humildade institucional: aceitar que a primeira ideia pode não ser a melhor e que algumas hipóteses precisam ser abandonadas.
Nesse contexto, a inteligência artificial apareceu menos como uma resposta automática para todos os problemas e mais como uma ferramenta capaz de ampliar nossa capacidade de analisar informações, estruturar ideias, explorar alternativas e acelerar determinadas tarefas.
A direção, porém, continua dependendo de pessoas.
Tecnologia pode ampliar nossa capacidade.
Julgamento, responsabilidade e liderança continuam essencialmente humanos.
Comunicar também faz parte de gerir
Outro eixo importante foi comunicação e storytelling, inclusive data storytelling.
Ter bons dados não significa necessariamente produzir boas decisões.
Uma organização pode possuir dezenas de indicadores, painéis e relatórios e continuar tendo dificuldade para transformar informação em ação.
Existe uma diferença entre disponibilizar dados e criar entendimento.
Aprender a construir uma narrativa a partir das informações, contextualizar números, mostrar relações e comunicar por que determinada evidência importa é parte importante do processo decisório.
Isso vale para uma apresentação executiva, para uma prestação de contas, para um projeto ou para uma política pública.
Uma boa história não substitui os dados.
Ela ajuda as pessoas a compreender por que aqueles dados importam.
O aprendizado também estava fora da sala de aula
As visitas e o contato com profissionais e organizações foram importantes justamente porque permitiram confrontar conceitos discutidos em aula com situações reais.
O programa prevê essa aproximação com empresas e executivos como parte da experiência internacional.
Ver outras organizações, conhecer outras experiências e conversar com pessoas que enfrentam problemas semelhantes amplia repertório.
Mas há uma distinção importante.
Benchmarking não é copiar. É ampliar repertório.
Uma solução aplicada em Portugal não pode simplesmente ser transportada para uma cidade brasileira desconsiderando legislação, capacidade institucional, cultura, orçamento e contexto.
A experiência internacional vale justamente porque cria novas referências.
O desafio começa na volta: entender o que pode ser adaptado à nossa realidade.
Para quem trabalha com gestão pública, transformação digital, inovação e cidades inteligentes, esse exercício é particularmente importante. Problemas locais não precisam ter apenas referências locais.
É possível olhar para fora sem perder os pés no território onde atuamos.
Talvez esse seja o verdadeiro valor de uma experiência internacional
Lisboa também fez parte da sala de aula.
Uma cidade histórica que, ao mesmo tempo, se posiciona como ambiente de inovação, empreendedorismo, tecnologia e conexão entre universidades, empresas e setor público criou um contexto interessante para as discussões do programa. A própria LAIOB apresenta a cidade sob essa perspectiva de encontro entre inovação, pesquisa e colaboração.
E o ambiente internacional acrescenta outra dimensão ao aprendizado: a troca com pessoas.
Profissionais de áreas, organizações e lugares diferentes observam um mesmo problema a partir de experiências diferentes.
Voltamos, então, à pedra.
Cada pessoa enxerga um lado.
Não significa que um esteja necessariamente certo e o outro errado. Muitas vezes significa apenas que cada um possui uma parte da informação.
Talvez um dos maiores ganhos de experiências como essa seja justamente aumentar o número de ângulos pelos quais conseguimos observar os mesmos desafios.
O certificado encerra o curso. Não o aprendizado.
O ISCTE Executive Education vem ampliando sua presença internacional. No ranking de Educação Executiva do Financial Times de 2026, alcançou seu melhor resultado histórico: 31ª posição mundial em programas customizados e 51ª em programas abertos.
Mas, para quem participa de uma experiência como essa, rankings, certificados e fotografias da formatura representam apenas uma parte da história.
O principal resultado precisa aparecer depois.
Na próxima reunião.
No próximo projeto.
Na maneira como conduzimos um conflito.
Na forma como estruturamos um problema.
Na qualidade das perguntas que fazemos antes de decidir.
Na capacidade de reconhecer que talvez estejamos vendo apenas um dos lados.
Voltei de Lisboa com novos conceitos, ferramentas, conexões e referências. Mas, principalmente, com novas perguntas.
E talvez seja esse um dos melhores resultados que a educação pode produzir.
Porque…
mudar o ângulo não muda a pedra. Muda o quanto conseguimos enxergar dela.
E, depois de duas semanas ouvindo uma expressão tantas vezes em Portugal, existe ainda uma palavra simples que resume bem o que fica para a sequência dessa jornada:
FORÇA!
Força para continuar aprendendo.
Força para questionar certezas.
Força para decidir melhor.
E força para transformar conhecimento em prática e prática em impacto.
Possui mais de 25 anos de experiência na área de Gestão, com uma trajetória consolidada em tecnologia, inovação e gestão pública. Atualmente, atua como Secretário de Governança do Município de Criciúma, liderando iniciativas voltadas à transformação digital, à eficiência institucional e ao fortalecimento da governança pública. Participou de missões técnicas no Vale do Silício e Medellín, bem como no programa City Leaders da UCL, com foco em cidades inteligentes, governança urbana e inclusão digital. Em Santo Domingo, na República Dominicana, participou como painelista do 15ST Prodem, evento internacional sobre inovação, empreendedorismo e desenvolvimento das cidades. Possui atuação reconhecida em projetos estratégicos de modernização administrativa e inovação no setor público.
